Immaginiamo un’azienda che ha appena rifatto il sito, il claim e il manifesto dei valori. Tutto è curato: grafica, parole, tono di voce. “Centralità della Persona” e “innovazione” occupano una posizione importante nella homepage.
Ma chi risponde al telefono a un cliente insoddisfatto vive davvero quei valori nello stesso modo di chi li ha scritti?
Può accadere che la stessa identità dichiarata venga interpretata diversamente nelle varie aree dell’organizzazione. In una sede, per esempio, la centralità della Persona può tradursi in ascolto, autonomia e rispetto dei tempi. In un’altra, lo stesso valore può convivere con una pressione costante che nessuno ha formalizzato, ma che tutti conoscono.
Il sito racconta un’unica azienda. Le Persone, però, potrebbero viverne più di una.
E prima o poi questa distanza può diventare visibile anche all’esterno: durante un colloquio, nel rapporto con un cliente, in una recensione oppure in una semplice conversazione tra conoscenti.
Coerenza del brand: non è soltanto una questione di logo o payoff
Quando si parla di coerenza del brand, si pensa spesso all’uniformità della comunicazione: lo stesso logo, gli stessi colori, lo stesso tono di voce su tutti i canali. Un payoff accattivante, significativo, memorizzabile.
Sono elementi importanti, ma rappresentano solo la parte più visibile.
La coerenza del brand riguarda anche la distanza tra ciò che l’azienda dichiara e ciò che le Persone sperimentano nel lavoro quotidiano.
Il brand reale prende forma in migliaia di decisioni distribuite nell’organizzazione:
- come un responsabile gestisce un errore;
- cosa succede quando una Persona chiede aiuto;
- quanto spazio viene dato al confronto;
- come vengono affrontati i conflitti;
- quali comportamenti vengono premiati;
- cosa accade quando un valore dichiarato entra in contrasto con una scadenza o con un obiettivo economico.
Un manifesto descrive un’intenzione. Da solo, però, non può dimostrare che quell’intenzione sia compresa e vissuta nello stesso modo in tutta l’organizzazione.
Vision, cultura e immagine: tre dimensioni da tenere insieme
Le studiose Mary Jo Hatch e Majken Schultz hanno proposto un modello che aiuta a leggere questo problema. Nel loro articolo pubblicato su Harvard Business Review distinguono tre dimensioni del corporate brand:
- la Vision, cioè le aspirazioni e la direzione indicate dal management;
- la Culture, cioè i valori, gli atteggiamenti e i comportamenti presenti nell’organizzazione;
- l’Image, cioè la percezione che dell’azienda hanno i soggetti esterni.
Un brand solido richiede un confronto continuo tra queste dimensioni. Se la Vision non trova riscontro nella cultura interna, la promessa aziendale rischia di rimanere astratta. Se l’immagine comunicata all’esterno non corrisponde all’esperienza concreta, la distanza può diventare riconoscibile.
Un caso raccontato dalle autrici riguarda British Airways. Nel 1997 la compagnia sostituì sulle code degli aerei la tradizionale bandiera britannica con una serie di decorazioni ispirate a culture e Paesi diversi, con l’obiettivo di rafforzare la propria immagine globale.
L’iniziativa suscitò però reazioni negative da parte della stampa, di alcuni clienti e anche di parte del personale. La nuova immagine non corrispondeva pienamente al modo in cui diversi stakeholder riconoscevano l’identità della compagnia.
Il caso non dimostra che ogni cambiamento di immagine sia destinato a fallire. Mostra qualcosa di più utile: il brand non può essere trasformato intervenendo soltanto sulla sua rappresentazione esterna.
Chi guida l’azienda può vederla diversamente da chi la vive
Il rischio di una distanza tra racconto e realtà non deriva necessariamente dalla malafede. Chi guida un’organizzazione può essere sinceramente convinto che i valori dichiarati siano condivisi e applicati.
La sua prospettiva, però, non coincide automaticamente con quella delle altre Persone.
Il report Trust at Work 2024 di Edelman, basato su quasi 8.000 lavoratori in otto Paesi, evidenzia una differenza significativa: nei sette mercati utilizzati per questo confronto, dichiara di fidarsi della propria azienda il 91% degli executive, contro il 70% delle Persone senza responsabilità manageriali.
La distanza aumenta quando si parla della comunicazione del vertice: il 52% degli executive dichiara di fidarsi del fatto che il CEO dica la verità su ciò che sta accadendo nell’organizzazione. Tra le Persone senza ruoli manageriali, la percentuale scende al 19%.
Sono dati internazionali e non possono essere trasferiti automaticamente a ogni PMI italiana. Rendono però evidente un meccanismo possibile: chi costruisce la narrazione aziendale può percepire l’organizzazione in modo più positivo rispetto a chi dovrebbe rappresentarla ogni giorno.
Quando il disallineamento arriva all’esterno
La distanza tra valori dichiarati e vissuti non resta necessariamente confinata dentro l’azienda.
Un candidato può accorgersi che l’ambiente incontrato durante la selezione non corrisponde a quello descritto nell’annuncio. In questo caso entra in gioco anche l’Employer Value Proposition, cioè la promessa che l’azienda rivolge alle Persone che lavorano o potrebbero lavorare al suo interno.
Un cliente che collabora a lungo con un fornitore può notare se parole come ascolto, affidabilità e centralità della Persona trovano riscontro nei comportamenti quotidiani.
Le Persone stesse, quando percepiscono una forte distanza tra ciò che l’azienda dice e ciò che accade, potrebbero smettere di raccontarla con convinzione. Non serve necessariamente una critica esplicita: a volte bastano il distacco, l’esitazione o una risposta poco credibile.
Per questo la comunicazione efficace in azienda non riguarda soltanto la capacità di trasmettere informazioni. Dipende anche dalla qualità del contesto nel quale quelle informazioni vengono interpretate.
La domanda non è soltanto “cosa vogliamo dire di noi?”
Nella costruzione del brand, il percorso più comune parte dall’esterno: si definisce il posizionamento, si scelgono i valori, si scrive la comunicazione e poi si cerca di allineare l’organizzazione.
Ma un’altra domanda dovrebbe precedere questo lavoro:
che cosa stanno già vivendo e raccontando le Persone dentro l’azienda?
Ascoltare non significa chiedere alle Persone di decidere il posizionamento o sostituire le responsabilità della direzione. Significa raccogliere elementi utili per capire:
- se l’identità aziendale è compresa in modo simile;
- se i valori dichiarati trovano riscontro nei comportamenti;
- dove emergono differenze tra la prospettiva della leadership e quella delle altre Persone;
- quali aspetti richiedono un approfondimento prima di essere trasformati in una promessa esterna.
L’ascolto non produce automaticamente una strategia di brand. Può però ridurre il rischio di costruire una comunicazione basata su presupposti che l’organizzazione non condivide.
Come osservare l’allineamento del brand
CliWell Brand Alignment è uno strumento proprietario di ascolto organizzativo. Raccoglie e confronta le percezioni della leadership e delle Persone su alcuni aspetti dell’identità e della cultura aziendale.
Restituisce indicatori, differenze tra gruppi e aree che possono essere approfondite attraverso il confronto interno e aiuta l’organizzazione a formulare domande più precise prima di intervenire sulla comunicazione:
- i valori sono interpretati nello stesso modo?
- la promessa aziendale trova riscontro nell’esperienza interna?
- leadership e Persone osservano la stessa organizzazione?
- quali differenze meritano un confronto?
- su quali aspetti è opportuno lavorare prima di comunicarli all’esterno?
Il punto non è trovare una risposta perfetta. È evitare che la comunicazione risponda a domande che l’organizzazione non si è ancora posta.
Un nuovo sito, un manifesto o una campagna possono rendere il brand più riconoscibile. Ma la credibilità dipende anche da ciò che accade dopo che qualcuno ha letto quelle parole ed entra davvero in contatto con l’azienda.
Per questo il brand non si scrive soltanto a tavolino. Prima si ascolta, poi si comprende e infine si racconta.
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CliWell nasce per ascoltare: un ascolto profondo, professionale e sistematico. Crediamo che solo attraverso un ascolto vero possa prendere forma il cambiamento necessario nei nostri luoghi di lavoro.
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