Il quadro globale: l'ingaggio scende, e l'Italia parte da molto indietro
Secondo il State of the Global Workplace 2026 di Gallup, lo studio più esteso al mondo sull'esperienza dei lavoratori, l'ingaggio globale è sceso al 20% nel 2025, il livello più basso dal 2020, in calo per il secondo anno consecutivo dal picco del 23% toccato nel 2022. Il costo stimato di questo disimpegno è enorme: circa 10.000 miliardi di dollari di produttività persa nel mondo, il 9% del PIL globale.
L'Europa è la regione col punteggio più basso al mondo, il 12%, per il sesto anno consecutivo. L'Italia si ferma all'11% — che pure rappresenta il livello più alto raggiunto dal nostro Paese in un decennio: un dato che dice, insieme, due cose vere. Le cose stanno lentamente migliorando, ma partiamo da una posizione strutturalmente arretrata rispetto al resto del mondo.
C'è un secondo dato dello stesso report che merita particolare attenzione: gran parte del calo globale dell'ingaggio è trainato dal crollo dell'ingaggio dei manager, sceso di nove punti dal 2022. Il CEO di Gallup, Jon Clifton, lo dice senza mezzi termini: le aziende stanno investendo moltissimo in tecnologia e i risultati non si vedono a bilancio, e i dati indicano una risposta che il mondo corporate ha in gran parte ignorato — il ruolo del management. È lo stesso punto su cui torniamo spesso: la qualità della leadership, non solo la presenza di benefit, decide l'ingaggio di un'azienda.
Perché il welfare da solo non basta: la lezione di Harvard
Una precisazione: il dato sull'aumento del 10% della produttività, spesso attribuito a Harvard, proviene in realtà da una ricerca Oxford/LSE basata su dati Gallup. Il contributo di Harvard richiamato qui è diverso e riguarda i limiti dei programmi di welfare individuale.
Nell'ottobre 2024, la professoressa Ashley Whillans della Harvard Business School ha pubblicato su Harvard Business Review una ricerca che spiega perché i programmi di welfare aziendale, nonostante una spesa globale che nel 2026 supererà i 94,6 miliardi di dollari, non producono i risultati attesi: non risolvono, in gran parte, perché si concentrano su soluzioni individuali — un abbonamento in palestra, un'app di meditazione — invece che sui sistemi organizzativi che generano lo stress in primo luogo. È esattamente la distinzione tra welfare e benessere organizzativo di cui parliamo da tempo: il benefit agisce sul sintomo, il benessere organizzativo agisce sul contesto.
C'è anche un argomento più diretto per chi guarda solo ai numeri di bilancio: uno studio più recente pubblicato su Harvard Business Review (novembre 2025, a firma del professor Arthur C. Brooks) mostra che le aziende dell'S&P 500 con i livelli più alti di benessere percepito dai dipendenti hanno ottenuto in borsa risultati superiori di circa 6 punti percentuali rispetto a quelle con i livelli più bassi. Il dato non dimostra da solo un rapporto di causa-effetto, ma segnala un'associazione economica rilevante tra benessere percepito e performance di mercato.
Il caso italiano: la domanda di benessere c'è, la risposta organizzativa no
L'8° Rapporto Censis-Eudaimon sul welfare aziendale, presentato a febbraio 2025, fotografa bene questo scarto. L'83,4% dei dipendenti italiani ritiene prioritario che il proprio lavoro contribuisca al benessere fisico e psicologico. La priorità è condivisa dal 76,8% dei dirigenti e dall'86,1% degli impiegati. Intanto, il 31,8% dei lavoratori dipendenti ha già sperimentato sintomi di burn-out; tra i più giovani, la quota sale al 47,7%. Sul fronte aziendale, il 67,3% lamenta l'assenza di un supporto adeguato da parte del proprio datore di lavoro e il 68,5% ritiene che non si promuova abbastanza un buon ambiente lavorativo.
Questo è il cuore del problema per una PMI italiana: la domanda di benessere è altissima e diffusa a tutti i livelli, ma la risposta organizzativa resta quasi ovunque ferma al welfare — un pacchetto di benefit, spesso percepiti come slegati dal modo reale in cui si lavora ogni giorno. Manca l'infrastruttura che trasforma quella domanda in ascolto strutturato: la lettura del clima, delle relazioni, della fiducia nella leadership — cioè esattamente ciò che il welfare, per costruzione, non misura.
Il "Wellbeing Mismatch": la prova italiana che il problema è lo strumento, non la volontà
C'è uno studio che chiude il cerchio meglio di ogni altro, perché è italiano, recente e parla direttamente alla nostra tesi. La terza edizione dell'Osservatorio Corporate Wellbeing di Jointly con TEHA Group — The European House Ambrosetti (settembre 2025, survey su 120 CEO e imprenditori italiani) fotografa esattamente il divario tra welfare e benessere organizzativo, e lo chiama con un nome preciso: Wellbeing Mismatch. L'86% delle aziende italiane considera il benessere organizzativo un fattore molto o estremamente strategico, e oltre due terzi ha aumentato in modo significativo i budget dedicati. Ma solo il 25% dei lavoratori riconosce un impegno concreto della propria azienda su questo fronte, e meno del 10% dichiara di sentirsi effettivamente bene da un punto di vista psico-fisico e relazionale. Un'azienda su tre (32%) non ha nemmeno una strategia esplicita: si limita a offrire benefit frammentati.
Il dato più interessante per una PMI riguarda proprio come le aziende ascoltano. Le grandi imprese usano soprattutto sondaggi strutturati (82%), le PMI si affidano prevalentemente a colloqui informali (63% contro il 30% che usa sondaggi). È una differenza che sembra un dettaglio metodologico e invece è il cuore del problema: il colloquio informale intercetta solo chi ha già la fiducia e il linguaggio per parlarne apertamente con chi guida l'azienda, e lascia fuori tutto il resto. Anche quando le aziende raccolgono dati, il 37% non monitora alcun indicatore di efficacia o si limita al risparmio fiscale, e solo il 6% costruisce metriche che collegano il benessere a un risultato di business come la produttività. Si investe, ma per lo più senza misurare — esattamente l'assenza di ascolto strutturato di cui parliamo dall'inizio.
Sul fronte economico, un secondo studio della stessa collaborazione Jointly-TEHA (2024, "Benessere e Produttività: i benefici economici del Corporate Wellbeing e i costi del non fare") mette numeri precisi dietro l'intuizione: le aziende italiane con una strategia di corporate wellbeing strutturata registrano un valore aggiunto per dipendente superiore del 20% rispetto alla media, un risparmio sui costi di turnover fino al 16% del costo del personale, e un effetto economico complessivo stimato pari a 4,5 volte il costo sostenuto. Per contestualizzare la posta in gioco: Jointly-TEHA (2024) stima un costo medio tra gli 11.000 e i 13.000 euro per le dimissioni di persone impiegate in ruoli operativi e di staff, che può salire fino a una o due RAL per le posizioni manageriali. Il costo effettivo varia però in base al ruolo, alla durata della posizione scoperta, alla produttività persa e ai tempi di inserimento: abbiamo approfondito qui come si compone il costo del turnover. Su questo si innesta un problema strutturale più ampio: secondo Unioncamere, nel 2023 il mismatch tra domanda e offerta di lavoro è già costato all'Italia 43,9 miliardi di euro, il 2,5% del PIL — un contesto in cui trattenere le persone che già lavorano in azienda non è più solo una questione di clima, ma di sostenibilità del sistema produttivo.
Dall'ascolto alle decisioni: cosa può fare una PMI
Per una PMI, il punto non è aggiungere un altro benefit, ma capire che cosa accade davvero nel lavoro quotidiano: come vengono percepiti leadership, relazioni, organizzazione, riconoscimento e obiettivi. I colloqui informali restano preziosi, ma da soli non garantiscono una lettura completa né confrontabile nel tempo. Un ascolto strutturato permette di distinguere le impressioni dai segnali ricorrenti e di scegliere priorità di intervento fondate sui dati.
È su questo passaggio che lavora CliWell: aiuta le PMI a misurare il clima organizzativo, interpretare ciò che emerge e trasformarlo in azioni realistiche. Non per sostituire il confronto con le persone, ma per renderlo più ampio, anonimo e utile alle decisioni. Se vuoi capire quale percorso di ascolto può essere adatto alla tua azienda, richiedi un primo confronto con CliWell.
