Il 3 ottobre, Avvenire ha pubblicato un’intervista a Jan-Emmanuel De Neve, economista dell’Università di Oxford e direttore dell’Oxford Wellbeing Research Centre. Una frase, in particolare, va oltre lo slogan ormai familiare “persone felici, aziende migliori”: De Neve insiste sulla necessità di misurare il benessere dei lavoratori, perché senza misurazione non c’è modo di sapere dove si sta andando.
È un’affermazione che la maggior parte delle aziende oggi condivide. Sempre più imprese somministrano survey, questionari, pulse check. Ma la misurazione apre una domanda che spesso resta senza risposta: se sappiamo che le Persone sono stressate, poco coinvolte o vicine a lasciare l’azienda, sappiamo anche perché?
Un numero non è una diagnosi
Stress, soddisfazione, motivazione, intenzione di lasciare: sono tutti segnali osservabili, il risultato finale di qualcosa che succede prima, nel lavoro quotidiano. Conoscerli è necessario. Non è sufficiente per decidere dove intervenire.
Il World Economic Forum, in un brief del 2026 dedicato proprio alla misurazione del benessere organizzativo, riprende un principio centrale nel lavoro di De Neve e del collega George Ward: separare in modo esplicito l’outcome, cioè il benessere percepito come risultato, dai driver, cioè le condizioni organizzative che possono influenzarlo. Un punteggio di stress alto è un outcome. Sapere se è legato a un carico di lavoro eccessivo, a un responsabile poco presente o a obiettivi poco chiari è tutt’altra cosa, ed è quella che permette davvero di agire.
Questa distinzione non autorizza a parlare di causalità con leggerezza. Una survey individua associazioni, differenze, priorità da approfondire: il passaggio dalla correlazione alla causa richiede sempre maggiore cautela. Ma è proprio questa precisione, più che la fiducia cieca nel numero, a rendere una misurazione utile.
Cosa succede davvero nel lavoro quotidiano
Se il benessere è un outcome, cosa sono i driver? La ricerca OCSE sulla qualità dell’ambiente di lavoro offre un quadro utile, organizzato attorno a due aree che vale la pena distinguere.
La prima riguarda il carico e l’autonomia: quanto le richieste del lavoro sono sostenibili rispetto alle risorse a disposizione, quanto margine di decisione hanno le Persone, quanto è concreta la possibilità di crescere o di formarsi.
La seconda riguarda le relazioni e il riconoscimento: quanto le Persone si sentono sostenute da colleghi e responsabili, quanto percepiscono equità nelle decisioni che le riguardano, quanto hanno occasione di partecipare a ciò che succede intorno a loro.
Il punto non è che queste dimensioni siano nuove o sorprendenti. È che restano quasi sempre invisibili finché ci si ferma al punteggio finale di una survey, senza chiedersi quali di queste condizioni possano contribuire a spiegare quel risultato.
Il manager conta più di quanto si pensi
Tra le condizioni che la ricerca individua, una in particolare merita attenzione. Il CIPD, nel suo Good Work Index 2025, rileva che le Persone con una valutazione più positiva del proprio responsabile diretto si sentono più competenti ed efficaci nel proprio lavoro, meno portate a dire che il lavoro danneggia la propria salute, e meno inclini a considerare di lasciare l’azienda.
Non è soltanto una questione di leadership e visione strategica, il tema che normalmente si associa ai manager. La qualità della relazione con chi supervisiona il lavoro è associata a come le Persone stanno, non solo a quanto sono motivate a seguire un cambiamento. Gallup, nel suo ultimo report sullo stato del lavoro nel mondo, osserva che il calo di engagement registrato nell’ultimo anno è in buona parte spiegato proprio da un peggioramento tra i manager stessi — un segnale che il benessere dei responsabili e quello dei loro team potrebbero essere più collegati di quanto normalmente si pensi.
Il paradosso dell’ascolto
C’è però un problema che precede tutti gli altri: le Persone dicono davvero quello che pensano, quando vengono interpellate? L’American Psychological Association definisce la sicurezza psicologica come la condizione in cui le Persone si sentono libere di esprimere preoccupazioni, errori e dubbi senza temere conseguenze o giudizio, e il rapporto Work in America 2024 la collega a diversi aspetti della soddisfazione lavorativa.
È allora legittimo chiedersi quanto una survey possa rappresentare fedelmente l’esperienza delle Persone, se queste non si sentono libere di rispondere con sincerità. Non è un dato che la ricerca dimostri direttamente ma è una domanda che vale la pena farsi prima di fidarsi ciecamente di un punteggio.
Performance, senza prendere scorciatoie
Resta una domanda che le aziende si pongono quasi sempre, prima o poi: il benessere produce davvero risultati economici? La risposta onesta è più sfumata dello slogan “più felicità, più fatturato”. Una revisione della letteratura condotta dall’OCSE trova evidenze solide di una relazione negativa tra stress lavorativo e produttività individuale, e positiva tra riconoscimento del lavoro svolto e produttività, con evidenze più caute, ma comunque presenti, su equità e supporto tra colleghi. È una base più credibile di qualunque scorciatoia, perché non promette un legame automatico: mostra dove la relazione è solida e dove richiede ancora cautela.
Dalla misurazione alla comprensione
Come avevamo già scritto parlando della differenza tra welfare aziendale, wellness e benessere organizzativo, offrire benefit e iniziative non basta se non si interviene su come è organizzato il lavoro. Questo articolo prova a fare un passo oltre: anche quando il benessere viene misurato correttamente, il punteggio da solo non dice ancora su cosa intervenire.
Una survey è un termometro. Indispensabile, ma non sufficiente: misura la temperatura, non formula una diagnosi. Il valore dell’ascolto organizzativo comincia nel passaggio successivo: leggere i segnali, formulare ipotesi, approfondirle e individuare le priorità su cui intervenire. Perché una misurazione diventa utile non quando restituisce un punteggio, ma quando aiuta l’organizzazione a farsi domande migliori.
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Fonti
Avvenire — intervista a Jan-Emmanuel De Neve, 3 ottobre 2026.
World Economic Forum — Beyond Engagement: Measuring Well-being for Real Business Impact, 2026.
OECD — Quality of the working environment, workers’ health and well-being.
OECD — Job quality, health and at-work productivity.
CIPD — Good Work Index 2025.
Gallup — State of the Global Workplace 2026.
APA — Work in America 2024: Psychological Safety in the Changing Workplace.
